Dirección estratégica en proyectos ERP: cuando la tecnología exige liderazgo

 

Más allá de la implementación: cómo convertir tecnología en valor real

La implementación de un ERP  no es un proyecto tecnológico en sentido estricto. Es una decisión organizacional que impacta estructura, procesos, responsabilidades y cultura.

Sin embargo, en la práctica profesional se observa un patrón recurrente: el sistema se implementa, el cronograma se cumple razonablemente, pero la organización no experimenta la mejora estructural esperada.

El problema rara vez es el software.
El problema es la conducción.

La evidencia reciente en gobernanza tecnológica y dirección de proyectos señala que la creación de valor depende de estructuras claras de decisión, supervisión y accountability (ISO/IEC 38500:2024; PMI, 2024; McKinsey & Company, 2024). En el contexto de PyME, donde la informalidad organizacional es frecuente, esta dimensión adquiere una relevancia aún mayor.

Gobernanza, dirección y ejecución: tres niveles distintos

La norma ISO/IEC 38500:2024 establece que la alta dirección debe evaluar, dirigir y supervisar el uso de la tecnología. Esto delimita claramente la función de gobernanza como responsabilidad estratégica.

• Gobernanza define propósito, límites y responsabilidad última.

• Dirección traduce ese propósito en decisiones estructuradas.

• Ejecución materializa dichas decisiones mediante tareas y entregables.

En muchas PyME, estas tres funciones se superponen en una misma figura directiva sin formalización explícita. Mientras la operación cotidiana puede sostenerse bajo ese esquema, los proyectos ERP ,por su impacto transversal, exigen mayor claridad.

Cuando la gobernanza es implícita y la dirección reactiva, el proyecto se ejecuta con intensidad, pero se dirige con debilidad.

Cultura organizacional: el factor estructural invisible

Uno de los principales obstáculos en proyectos ERP en PyME no es técnico, sino cultural.

Muchas organizaciones operan bajo lógicas como:

• Decisiones centralizadas pero no documentadas.

• Autorizaciones verbales.

• Procesos sostenidos por conocimiento tácito.

• Roles difusos entre áreas.

El ERP introduce estandarización, trazabilidad y validaciones automáticas. No solo digitaliza procesos: los hace explícitos.

Cuando esta transformación no se aborda estratégicamente, la cultura organizacional tiende a absorber el sistema en lugar de evolucionar con él. Aparecen entonces fenómenos como:

• Uso parcial del ERP.

• Persistencia de planillas paralelas.

• Reinterpretación informal de circuitos formales.

Prosci (2023) demuestra que la gestión estructurada del cambio incrementa significativamente la probabilidad de cumplimiento de objetivos. En la experiencia práctica, la resistencia más frecuente no es abierta, sino silenciosa.

La tecnología no crea el desorden.
Lo expone.

Interpretación superficial del estándar y generación de gaps

Otra dificultad frecuente en PyME es la lectura incompleta del estándar funcional del sistema.

Durante el relevamiento inicial se documentan procesos “como se hacen hoy”, pero no se contrasta críticamente con el modelo estándar del ERP. La organización asume que el sistema debe replicar su lógica histórica.

Las consecuencias suelen ser:

• Solicitudes de personalización no estratégicas.

• Redefiniciones tardías de procesos.

• Conflictos inter-áreas por criterios divergentes.

• Incremento de costos indirectos.

El PMBOK® Séptima Edición enfatiza que los proyectos deben orientarse a la creación de valor (PMI, 2021). Cuando no se toman decisiones tempranas sobre qué procesos adoptar, cuáles transformar y cuáles descartar, el proyecto deriva en ajustes continuos sin dirección clara.

No es un problema técnico.
Es una indefinición estratégica inicial.

Caso sintético: cuando el estándar expone la estructura

En una PyME industrial de aproximadamente 45 empleados, la implementación de un ERP se inició para mejorar trazabilidad de inventario y consolidación financiera.

El proveedor cumplía con el cronograma y la parametrización avanzaba. Sin embargo, comenzaron a emerger brechas funcionales significativas.

El análisis posterior identificó tres factores estructurales:

1. Interpretación incompleta del estándar.
La empresa pretendía que el sistema replicara sus circuitos históricos. Se solicitaron desarrollos específicos que no respondían a una ventaja competitiva, sino a hábitos operativos consolidados.

2. Cultura organizacional informal.
Criterios contables no homologados y definiciones de stock dependientes de personas clave generaban inconsistencias que el ERP hizo visibles.

3. Sponsor formal pero no operativo.
Las decisiones estratégicas se postergaban. Las reuniones se concentraban en seguimiento operativo, no en resolución estructural.

El proyecto acumuló retrasos y costos derivados de reconfiguraciones sucesivas.

El punto de inflexión no fue técnico, sino directivo.

Se intervino mediante:

• Redefinición estratégica del alcance.

• Eliminación de personalizaciones no justificadas.

• Formalización de una matriz explícita de decisiones.

• Participación activa y periódica del sponsor.

• Homologación de políticas antes de continuar parametrización.

El ERP dejó de ser una adaptación tecnológica y pasó a convertirse en un instrumento de orden organizacional.

Este caso refleja un patrón frecuente en PyME: cuando la cultura no se aborda explícitamente y el estándar no se comprende en profundidad, los gaps son síntomas de indefiniciones estructurales.

Gobernanza mínima viable en PyME

La solución no es replicar estructuras corporativas complejas. Es introducir claridad estructural en dimensiones críticas:

• Sponsor con responsabilidad explícita sobre beneficios.

• Instancias periódicas de revisión estratégica.

• Criterios formales para aprobación de cambios.

• Indicadores vinculados a impacto organizacional.

• Gestión del cambio integrada desde el inicio.

McKinsey (2024) señala que la captura de valor en transformaciones digitales depende de alineación estratégica y estructuras claras de decisión. En PyMEs, esa estructura puede ser simple, pero debe ser explícita.

La formalización mínima no burocratiza.
Reduce ambigüedad.

Dirección estratégica como diferenciador real

Desde la práctica en proyectos ERP en PyME, los momentos críticos no son técnicos. Son decisionales:

• Cuando un proceso debe redefinirse.

• Cuando dos áreas entran en conflicto.

• Cuando un desarrollo específico amenaza coherencia del sistema.

• Cuando el sponsor debe asumir una definición estructural.

La diferencia entre una implementación correcta y una transformación efectiva reside en cómo se conducen esos momentos.

La ejecución asegura entregables.
La dirección asegura impacto.

Conclusión

Los proyectos ERP en PyME enfrentan desafíos que trascienden la tecnología: cultura organizacional, interpretación del estándar, gobernanza informal y ambigüedad en la responsabilidad directiva.

La evidencia normativa y empírica converge en que la claridad en gobernanza y accountability incrementa la probabilidad de creación de valor (ISO/IEC 38500:2024; PMI, 2024; McKinsey, 2024).

La tecnología organiza información.
La cultura condiciona su adopción.
La dirección estratégica determina su resultado.

Nota profesional

Desde la experiencia en dirección estratégica de proyectos tecnológicos en PyME, se observa que los desvíos más relevantes no emergen por limitaciones del sistema, sino por indefiniciones en la conducción y en la asignación de responsabilidad estructural. La intervención temprana en la capa directiva y cultural reduce significativamente riesgos, costos indirectos y pérdida de foco estratégico.

Referencias

International Organization for Standardization. (2024). ISO/IEC 38500:2024 Information technology — Governance of IT for the organization. ISO.

McKinsey & Company. (2024). Managing tech transformations. McKinsey Digital.

MIT Sloan Management Review. (2023). Achieving digital maturity. MIT Sloan Management Review.

Project Management Institute. (2021). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition. PMI.

Project Management Institute. (2024). Pulse of the Profession 2024: The Future of Project Work. PMI.

Prosci. (2023). Best practices in change management. Prosci Research