La evidencia abre los ojos. La emoción rompe la indiferencia. El liderazgo convierte ese impulso en acción.
Por María Soledad Audia
Cientos de guantes sobre una mesa lograron lo que meses de presentaciones no habían conseguido: una decisión.
En una gran compañía industrial, un gerente intentaba demostrar que la organización perdía una suma significativa en sus compras. Tenía datos y argumentos sólidos. Cada exposición terminaba igual: preguntas, explicaciones y ninguna medida relevante.
Entonces reunió guantes adquiridos por distintas unidades, escribió en cada uno el precio pagado y los acumuló en la sala del directorio. Eran productos casi idénticos, comprados a valores muy diferentes. Cuando los ejecutivos entraron, se detuvieron. La pérdida ya no era una cifra: estaba frente a sus ojos.
La escena, relatada por John Kotter y Dan Cohen en The Heart of Change, condensa una lección decisiva: los datos explican una situación; la experiencia le asigna urgencia.
Comprender no alcanza para movilizar
Muchas iniciativas se apoyan en una secuencia razonable: analizar, comunicar y esperar que las personas actúen. El límite aparece cuando la organización entiende la necesidad y conserva las mismas conductas.
Un porcentaje de reclamos informa. Escuchar a un cliente que recibió cinco respuestas contradictorias impacta. Un indicador de demora describe. Seguir un pedido detenido durante días entre dos áreas interpela. Ver a una persona cargar tres veces la misma información revela el costo cotidiano de un proceso.
La razón ordena la información. La emoción define su relevancia.
Gestionar el cambio no implica sustituir evidencia por emoción. Implica presentar la evidencia de una forma que permita reconocer qué está en juego y actuar.
La complacencia no siempre parece comodidad
Una organización complaciente puede estar llena de reuniones, urgencias y equipos sobrecargados. Hay mucha actividad y poca revisión del rumbo.
La complacencia se instala cuando la crisis aún no es visible; los recursos disimulan tareas innecesarias; los objetivos son fáciles de alcanzar; cada área optimiza su resultado y nadie observa la experiencia completa.
También crece con indicadores que muestran casos cerrados y ocultan reaperturas, volumen sin errores o presupuesto sin valor. Se consolida cuando falta feedback externo, se castiga a quien trae malas noticias y la dirección comunica una versión excesivamente positiva de la realidad.
En esas condiciones, el propio sistema reduce la capacidad de percibir.
Remover las fuentes de complacencia exige elevar estándares, revisar métricas, escuchar al entorno, recorrer procesos completos y proteger las conversaciones incómodas. El miedo sin capacidad de respuesta paraliza. La urgencia productiva combina una realidad relevante con una posibilidad concreta de intervención.
Ver → Sentir → Cambiar
VER 👁️
Exponer una evidencia concreta que interrumpa la interpretación habitual. La pregunta que abre el movimiento es: ¿cómo pudimos acostumbrarnos a esto?
SENTIR ⚡
Conectar esa evidencia con sus consecuencias. La emoción rompe la indiferencia y establece prioridad.
CAMBIAR ➜
Traducir el impacto en una conducta observable: una decisión deja de escalarse, una responsabilidad atraviesa áreas, una información comienza a compartirse o una práctica deja de repetirse.
“Ser más ágiles”, “trabajar en equipo” y “poner al cliente en el centro” expresan intenciones. El cambio comienza al definir qué autorización se elimina, qué decisión será compartida y quién responderá por la experiencia completa.
La pregunta estratégica es concreta: ¿qué haremos de manera diferente a partir de ahora?
La emoción inicia. La coalición conduce.
El impacto inicial abre una oportunidad; no garantiza la transformación. Para convertirlo en movimiento sostenido se necesita una coalición líder con autoridad, credibilidad y conocimiento operativo.
Cada cambio requiere su propia coalición. Una implementación tecnológica, una integración empresarial, una crisis o una transformación cultural afectan intereses, procesos y capacidades distintas. Un comité permanente rara vez reúne la combinación adecuada para todos los casos.
El promotor detecta la oportunidad. El sponsor principal toma la decisión política, asigna recursos y sostiene la prioridad. El sponsor local lleva esa decisión al contexto de aplicación. El agente de cambio facilita el proceso. Los implementadores convierten la intención en una nueva forma de trabajar.
La relación entre el sponsor local y los implementadores es crítica. Uno aporta autoridad para remover obstáculos; los otros conocen la operación, validan la viabilidad y anticipan impactos. La comunicación debe circular en ambos sentidos.
Autoridad sin conocimiento operativo produce decisiones impracticables. Conocimiento sin respaldo político produce soluciones sin prioridad.
El liderazgo no viene en talle único
La conducción debe responder al tipo de cambio y a la lógica de la organización.
Una crisis puede requerir un estilo directivo. Un cambio de rumbo necesita visión y credibilidad. Los conflictos entre áreas requieren participación. Los equipos experimentados se benefician de la consulta. La incorporación de nuevas capacidades exige acompañamiento y coaching.
En organizaciones verticales, el poder formal y los líderes de línea resultan decisivos. En entornos políticos, la coalición debe integrar referentes capaces de negociar intereses. En culturas adaptativas, necesita ser transversal y cercana al cliente. En contextos inciertos, debe sumar capacidad para experimentar y ajustar el rumbo.
No existe una receta universal. Existe una combinación adecuada de autoridad, influencia, conocimiento y estilo para cada transformación.
Del impacto al hábito
Ver, sentir y cambiar explica el motor humano. La organización todavía debe convertir esa energía en capacidad: remover obstáculos, lograr avances visibles, ajustar métricas, alinear incentivos e incorporar las nuevas conductas a la operación.
Pedir colaboración y premiar solo resultados individuales envía una señal contradictoria. Promover autonomía y centralizar cada excepción también. Hablar de innovación y castigar todo intento fallido devuelve a las personas a las prácticas conocidas.
El sistema siempre comunica. La transformación se consolida cuando el liderazgo, las decisiones y las consecuencias sostienen el mismo mensaje.
El trabajo de la gestión del cambio consiste en ayudar a la organización a mirar aquello que dejó de ver, darle sentido y construir la conducción necesaria para actuar.
La evidencia abre los ojos. La emoción rompe la indiferencia. La conducción transforma el impulso en acción. La coherencia convierte esa acción en cultura.
Sobre la autora
María Soledad Audia es Project Lead y consultora en transformación digital, implementaciones ERP, gestión de proyectos, optimización de procesos y gestión del cambio.
Desde MSA GestCore acompaña a organizaciones que necesitan convertir iniciativas tecnológicas en proyectos con dirección, adopción y resultados.
Referencia: Kotter, John P. y Cohen, Dan S. The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Harvard Business Review Press