Cómo el acompañamiento cercano, la comprensión del negocio y una intervención a tiempo permitieron encauzar una implementación crítica
Por María Soledad Audia
Las capacitaciones sobre los módulos del ERP ya habían
comenzado. El equipo explicaba las funcionalidades del sistema y avanzaba con
los contenidos previstos. Sin embargo, el cliente seguía sin estar
convencido
Un ERP, sigla de Enterprise Resource Planning
o Planificación de Recursos Empresariales, es un sistema de gestión que
integra en una misma plataforma los principales procesos de una organización:
compras, ventas, inventarios, contabilidad, finanzas, producción y
administración, entre otros. Su verdadero valor no está solamente en reunir información,
sino en conectar las distintas áreas y ofrecer una visión integrada del
negocio.
El proyecto estaba siendo gestionado por un equipo del
exterior, con conocimiento del sistema, pero con un abordaje principalmente
modular. Todavía no se había trabajado con suficiente profundidad la localización
argentina ni se conocían en detalle los procesos, las particularidades
operativas y las necesidades concretas del cliente.
Las reuniones avanzaban, las pantallas se recorrían y
las funciones se explicaban. Aun así, la inquietud crecía. El cliente entendía
lo que hacía cada módulo, pero no lograba visualizar cómo realizaría sus
propias operaciones dentro del ERP.
El sistema hablaba el idioma de sus funcionalidades. La
empresa necesitaba que alguien pudiera traducirlas a la realidad de su
negocio.
Mi incorporación al
proyecto
Me convocaron para integrarme al equipo y trabajar
principalmente en la localización argentina. Mi formación como Contadora
Pública, sumada a mi experiencia en procesos, gestión de proyectos e
implementaciones ERP, me permitía comprender tanto la lógica del sistema
como las implicancias operativas, administrativas, contables y fiscales que
debía contemplar una empresa local.
Comencé participando en cada una de las capacitaciones.
Antes de proponer cambios, necesitaba observar qué estaba sucediendo,
escuchar las preguntas del cliente y comprender por qué las respuestas
ofrecidas no conseguían transmitirle seguridad.
Pronto advertí que el problema no se encontraba
únicamente en la forma de capacitar. Existía una distancia entre la explicación
funcional del ERP y la manera concreta en que la empresa desarrollaba sus
actividades.
Algunos procesos y particularidades del negocio no
habían sido relevados con la profundidad necesaria. Por eso, frente a
determinadas consultas, las respuestas describían correctamente lo que el
sistema podía hacer, pero no terminaban de explicar cómo resolvería la
situación específica que preocupaba al cliente.
El proyecto había llegado a un punto crítico. Si
continuábamos con la misma dinámica, podíamos completar las capacitaciones sin
conseguir la aceptación del ERP. Ya no estaba en riesgo solamente el avance
técnico: también estaban comprometidas la confianza del cliente y la
viabilidad de la implementación.
Acompañar es estar
cerca
Mi primera decisión fue acercarme al cliente.
El acompañamiento, en este caso, tuvo un significado
muy concreto: estar cerca. Participar de cada encuentro, escuchar sin
apresurar las respuestas, comprender los procesos y permanecer presente
mientras el cliente analizaba las alternativas.
Reunión tras reunión, comencé a reconstruir su manera
de trabajar. No me limité a preguntar qué necesitaba que hiciera el sistema.
Busqué comprender por qué cada proceso se realizaba de determinada forma, qué
información necesitaban las personas, qué controles debían preservarse, quiénes
participaban y qué impacto podía producir cada cambio.
Estar cerca me permitió detectar preocupaciones que no
aparecían en los documentos del proyecto y comprender necesidades que una
explicación modular no alcanzaba a revelar.
El cliente encontró un espacio donde podía describir su
realidad, plantear dudas y analizar situaciones concretas. Sentirse escuchado
no resolvía por sí solo el problema, pero era una condición indispensable para construir
una solución en la que pudiera confiar.
Escuchar tampoco significaba aceptar automáticamente
cada pedido ni reproducir dentro del ERP todas las prácticas existentes.
Significaba comprender la necesidad de fondo para evaluar cómo
resolverla de la manera más conveniente.
Acompañar era comprender antes de proponer y permanecer
cerca hasta que la solución pudiera funcionar para la empresa.
De explicar
funcionalidades a presentar soluciones
Con la información obtenida, reorienté mi
participación en las capacitaciones.
Cada encuentro comenzó a organizarse alrededor de casos
de uso concretos del cliente. En lugar de presentar una función de manera
aislada, partíamos de una operación real de la empresa y analizábamos cómo
podía resolverse dentro del ERP.
Para cada necesidad preparé distintas alternativas.
Explicaba qué podía resolverse utilizando el estándar, qué requería una
configuración específica, qué proceso convenía revisar y cuáles eran las
implicancias de cada opción.
No se trataba de imponer una única respuesta. Mi
responsabilidad era brindar claridad y criterios para que el cliente
pudiera comprender las posibilidades, evaluar sus efectos y tomar decisiones
con mayor seguridad.
Esto marcó un punto de inflexión. El cliente
dejó de recibir explicaciones generales y comenzó a encontrar respuestas
relacionadas con su propia operación. El ERP dejó de presentarse como una
estructura cerrada a la que debía adaptarse sin cuestionamientos y empezó a
percibirse como una solución capaz de acompañar sus procesos.
La capacitación se transformó en un espacio de relevamiento,
validación, análisis y decisión. Ya no se explicaban solamente
funcionalidades: se trabajaba sobre necesidades reales y se presentaban
alternativas viables.
El conocimiento
aplicado al momento crítico
Resolver la situación exigió integrar diferentes
conocimientos y utilizarlos en el momento adecuado.
La gestión de procesos me permitió mirar cada
circuito de punta a punta y comprender cómo una decisión afectaba al resto de
la operación. Mi formación contable fue clave para interpretar las
particularidades locales, los controles y las implicancias administrativas y
fiscales. La gestión de proyectos me ayudó a dimensionar la criticidad,
establecer prioridades y ordenar las acciones necesarias.
La gestión del cambio permitió comprender que
las dudas del cliente no debían interpretarse simplemente como resistencia. La
organización estaba intentando anticipar cómo afectaría el ERP a su forma
cotidiana de trabajar. Necesitaba respuestas, pero también cercanía,
participación y acompañamiento.
El liderazgo fue necesario para articular esas
dimensiones, sostener el diálogo y transformar una situación de incertidumbre
en un proceso orientado a soluciones.
Mi aporte fue decisivo, no porque tuviera todas las
respuestas de antemano, sino porque sabía cómo acercarme, qué preguntas
hacer, cómo organizar la información y de qué manera convertir las necesidades
del cliente en alternativas concretas.
El conocimiento profesional también se expresa en la
capacidad de reconocer cuándo un enfoque dejó de ser suficiente y debe ser
revisado.
La confianza se
construyó con respuestas concretas
A medida que avanzaron los encuentros, el cliente
comenzó a reconocer su operación dentro del ERP. Sus preocupaciones se
transformaron en escenarios concretos y esos escenarios, en opciones que podían
ser evaluadas.
La confianza no se recuperó mediante promesas ni
intentando minimizar sus dudas. Se construyó porque cada inquietud fue
escuchada, analizada y respondida desde la realidad de la empresa.
El cliente pudo comprobar que sus procesos eran
comprendidos y que detrás de cada propuesta existía un criterio profesional. Ya
no recibía únicamente información sobre el funcionamiento del sistema: se
sentía acompañado para decidir cómo utilizarlo.
Ese acompañamiento permitió reducir la
incertidumbre, recuperar la confianza y encauzar un proyecto que atravesaba una
situación crítica.
El proyecto no cambió de rumbo porque explicamos más
funcionalidades. Cambió porque el cliente dejó de sentirse solo frente al
cambio.
La localización
también es comprender el negocio
En los proyectos regionales, la localización suele
asociarse principalmente con impuestos, documentos o configuraciones
específicas de cada país. Sin embargo, su alcance es más profundo.
Localizar una solución también implica comprender
cómo funciona una empresa dentro de su contexto: cómo registra sus
operaciones, qué controles necesita, qué prácticas utiliza y cómo toman
decisiones las personas que forman parte de ella.
Un ERP puede tener una estructura global, pero su
implementación siempre ocurre en una organización concreta, con procesos,
regulaciones y formas de trabajo propias.
Por eso, el conocimiento técnico del sistema es
indispensable, aunque no suficiente. También se necesita una mirada capaz de conectar
tecnología, procesos, personas y negocio.
Una enseñanza para
las PyME
Cuando una empresa siente que el ERP no se adapta a su
realidad, la primera reacción puede ser cuestionar la herramienta. En algunos
casos, el problema puede estar en el sistema elegido. En otros, la dificultad
se encuentra en cómo fueron relevados los procesos, cómo se comunicó la
solución o cómo se acompañó a las personas durante la implementación.
Antes de concluir que un ERP no sirve, es necesario
revisar si la organización tuvo la oportunidad de mostrar cómo trabaja,
comprender las alternativas disponibles y participar en las decisiones que
afectarán su operación.
Una PyME no necesita solamente un proveedor que conozca
el sistema. Necesita consultores capaces de comprender su negocio, traducir
las funcionalidades a situaciones reales y permanecer cerca durante las
decisiones más importantes.
En este proyecto, el punto de inflexión apareció cuando
dejamos de mirar únicamente el sistema y comenzamos a mirar la empresa.
El proyecto pudo encauzarse porque el cliente se sintió
escuchado, comprendido y acompañado. Cada dificultad se transformó en
una conversación orientada a soluciones.
Fue entonces cuando el ERP dejó de hablar únicamente el
idioma de sus módulos y comenzó a hablar el idioma de la empresa.
Si tu PyME está por implementar un ERP, revisar sus
procesos o avanzar con un proyecto tecnológico, en MSA GestCore
podemos acompañarte de punta a punta.
Primero entendemos cómo trabaja tu empresa y qué
necesita. Luego organizamos el proyecto, coordinamos a las personas
involucradas, anticipamos riesgos y acompañamos cada decisión, desde las
primeras definiciones hasta la puesta en marcha y adopción de la solución.